强调业务流程分析

　　顾小昱 宝供物流公司 信息系统部副总监

　　本案例的主题是内部物流的管理流程如何改善，提到流程，首先要做的工作就是业务流程分析工作，最好是能通过分析画出一张流程图，一般情况下比较实用的流程图是既包括流程的整体环节，也包括各环节涉及的岗位人员。

　　根据这个案例内容描述，在流程所涉及环节方面可以按时间顺序摘取以下线索：下单-录订单/审校-拼料编排-生产-入库-安排装车-装车-运输跟踪，其中运输跟踪是我根据案例中需要了解运输服务结果好坏而添加的。对应的岗位人员包括：客户，订单处理人员，生产计划人员，库管员，运输计划人员等。

　　画出符合实际情况的流程图后，以后的分析或优化工作就相对容易些。从案例内容可以看出，初步得出的结论包括：

　　1、该公司严格按订单组织生产。

　　2、 从客户下单到生产环节（下单-录订单/审校-拼料编排-生产）实现了成熟的流水化作业，而且感觉信息系统的支持也比较到位。

　　3、 客户的订单下达从数量和时间上是不确定的，但客户对送货要求又是有个性需求的，例如“以早晨、中午、下午为时间边界，客户需求的交付时间比例分别为40%，30%，30%”

　　最终结果是物流和生产的衔接出现不少问题，这可以通过案例中“需要解决的问题”反映出来，包括“由于仓库周转空间变小，已经安排装车的订单经常找不到货” ，“订单的状况难以准确查询，配货装车效率低下”等。

　　对于“仓库周转空间不够”的解决一般可以考虑以下几方面措施：

　　1、提升仓库空间利用率，例如如果原来平仓管理，可以考虑建货架。

　　2、加速存货周转，但这需要订单处理和运输资源的保障。

　　对于“订单的状况难以准确查询，配货装车效率低下”问题，到是反映了信息系统没有实现生产和物流信息的共享，对于这个问题，可以考虑：

　　1、完善信息系统，从案例中看，感觉新建一个简单的物流运输仓储管理系统，通过订单和老的生产数控系统做内部集成，可能是个相对好的解决方案。

　　2、如果领导层因为成本问题否决上马物流运输仓储管理系统，那么订单处理、生产计划和运输计划人员在一起协同办公也是个可以考虑的替代方法。

　　根本性解决方法还是建议物流业务外包给专业的第三方物流公司，这样的好处是：

　　1、不用再考虑另建物流系统，也不用养自己的库管员。自己的仓库甚至可以改建成生产线。

　　2、把物流方面的需求和难题交给专业的第三方物流公司解决，由他们承担本公司承担的物流风险和投入。

　　3、为了强化对物流的管理监控水平，可以考虑生产数控系统和第三方物流公司物流系统的对接，或者要求第三方物流公司物流系统向本公司员工开放订单跟踪查询结果。

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　　建设高效的物流信息管理系统

　　内部物流的管理流程如何改善？ 我认为可从以下几个方面做:

　　1、加强公司信息化建设，建设一套高效的物流信息管理系统；

　　2、从订单开始，进入物流信息管理系统进行管理。按单生产，减少中间环节和仓储，扩大生产规模；

　　3、产品直接装箱运输，优化完善物流程序，提高运输效率（在大批量生产时外包部分任务给物流公司）；
　　
　　4、随着生产规模扩大，不但扩大物流公司规模，甚至异地组建分公司，减少外包；

　　5、不断强化物流信息化管理水平，引进先进的物流管理经验。（王大兴）理顺实际的工作流程

　　案例所反映出来的其实是一个“按订单组织生产、配送”的信息化项目建设问题。项目组既然已经理出了内部流程，就应该以此为基础进行信息化改造和建设。对存在的问题，应该先理顺实际的工作流程，再将此在信息系统中实现，以信息系统为依托强化问题的解决。

　　在实施过程中对于出现的问题（例如：软件处理流程与现实有差异等）要及时解决，是实际体制问题就着手理顺工作环节，是软件问题就着手修改程序、调整代码。这样才能有效改进系统解决问题。（吴昱）

　　减少出入库作业

　　内部物流的管理流程的改善应从以下几方面考虑：

　　1、解决仓位不足的问题，可以采取一部分产品不入库，而直接装入车内，这样做既不占用仓位，又可减少产品出入库作业；

　　2、在产品的配送上应采取先近，后远的原则，同样距离的，应该采用先多，后少的作法，这样做，车辆利用率最高；

　　3、在产品的配装上，应采取先进后出的作法，即最后卸车的先装（放在下面），后装的放在上面，以便先卸车。（石炳坤）

　　建立销售管理系统

　　根据项目的业务特点与流程,为解决存在的问题，应该建立销售管理系统，改进现有的订单处理方式，使订单信息直接进入系统，以减少人工录入可能出现的差错，并能较大幅度地提高效率。原有的生产控制系统应该保留，并扩展为生产管理系统，使生产信息自动采集到生产管理系统中，将销售管理系统和生产管理系统整合运行，现有问题将有效地得到解决。（黄金国）

　　安排车辆作为仓位

　　2条生产线的产能完全可以满足订单,但“生产出来的产品按照为各个运输区域设定的仓位入库”,此环节影响了转运效率,流程中此环节可简化或仅走手续,直接把安排的车辆作为仓位,即生产线下来后装车。

　　如果拼料不是太复杂精细的话(因为编排未结束已可以开始生产了),考虑将订单按优先顺序分类编排。相对稳定供货的客户(40%的客户隔1～3天下一次订单)可提前预生产,在7:00-13:00生产线任务依次完成—19：00开始正式生产之间安排。当然，这需要客户有信用，可以签个总协议。我认为新上系统没有必要，扩展一下应该能满足应用需求，主要产把订单追踪加进去，即时反应生产完成情况、入仓、装车情况、送达情况等信息。（赵东辉）

　　重建管理系统

　　我认为咸宁纸业有限公司应该立即重新建设一个管理系统，因为原有的生产数控系统关注的核心是生产环节，而问题是出在储运环节，但该系统仍然可以作为新系统的一个生产控制子系统予以优化延用。　　

　　新系统应按照时间逻辑进行设计规划，实现生产与储运同步计划安排，最大限度地压缩（甚至取消）储存环节。即在接到新订单后，按照该订单的性质（数量、交货期限、送货具体时间要求、交货地点等），一方面安排好生产，另一方面同时安排好储力和运力，在成品完成后，立即进行运送。

　　若该订单没有特殊的送货具体时间要求，则安排实时送货，即不再通过仓储环节。同时在运力安排上，若该订单正好能够形成整车，那样最好；若不成，则与其他相邻地点的订单拼接送货。若有特殊的送货时间要求，则可按照此时间安排生产，以达到实时送货。若订单较大，则可采取分批、接力、循环送货方式。

　　总之，尽可能减少仓储，优化运力达到最高效能。另一方面，也可以考虑将运送环节外包专业物流公司，也不失为一种降低运输成本，提高物流管理能力的好办法。（沈尔唯）