软包企业通常陷入这样的局面：大量的资金投入换来的却是微利甚至无利的结果。这种拼命“挣钱”、拼命“花钱”的怪圈背后，都可以归结为企业对“成本控制”的忽略。

　　软包业是一个加工服务性行业，软包装的加工价格在一定的时期内是围绕行业内平均价格进行波动的，而原材料却在不断地涨价，由此引发的各种薄膜、黏合剂等成本增加，这就使软包装企业的节能生效显得更为紧迫。

　　请走进本期“案例透视”，解读做客其中的紫江彩印有限公司成功的管理案例，一起玩转赢利增效的魔方——成本控制。

紫江彩印:控制成本 节能增效

　　软包装产业竞争加剧，外在利润空间越来越小，“低利化”问题不断困扰着软包装企业的经营者。面对现状，企业只有发挥自身的主观能动性——加强生产管理，控制企业成本。如何做好生产管理已成为众多软包装企业管理人员积极探索、不断深入研究的课题。上海紫江彩印有限公司生产总监陈漫里做客本刊，畅谈紫江成本控制之道。

　　“有人把成本控制比作生产管理中见效最快的一剂良方。成本控制有两个方面：其一是降低固有的物耗，其二是利用新技术提高生产率。” 陈漫里认为。

　　自搬入新厂后，企业成本增加了许多。为此紫江制定了相关政策来降低物资的消耗。首先就是要从小处着眼。比方说，每月辅料的消耗在50万左右，现在将以前作为垃圾处理的辅料回收再利用，这部分每月节约了近20万左右。这只是很小的一个方面，其他地方还有很多余地可寻，例如原来的纸芯都是依靠外买，而现在这个量基本控制在原来的三分之一就够用了，这是因为紫江将原材料的纸芯通过合理的流转加以利用。

　　降低动力费用成为另一个主要方向。由于厂房的增大、新设备的引进等使得动力费用增长了50%，因此公司对动力费用的控制非常严格。通过安装节能设施、控制照明用电等管制措施，使动力费用下降了30%左右。并改进相关工艺、操作习惯等来降低运行费用的支出，最终降低公司的成本。

　　另一个关键因素是对所有的原材料进行控制考核。过去由于计算的难度，对油墨、黏合剂、溶剂的用量都不做考核。目前经过努力紫江将指标分解出来，考核细化到每平方米所耗用的量，同时将考核范围也细分到车间、班组、机台、个人。另外对每一件物品如抹布、夹板、胶带等也都有指标，这些指标最终都会与员工的经济效益挂钩。考核的目的只有一个，就是让全体员工都养成节约、爱惜的习惯。

　　“技术改造，使用新设备也是成本控制的不二法则”，陈漫里说。公司引进的无溶剂复合机的开工率在60%~70%左右，仅原材料的消耗一项，每平方米就比干式复合节约0.02元~0.03元，如按每月450万平方米的产量来计，一年将节约100万。目前无溶剂复合量仅占干式复合的四分之一，如果达到50%，那节约的成本会更多。

　　生产管理是企业整体运转中的一个重要环节，主要就是对八个方面进行决策和控制，它们分别是设备和生产过程的选择、工厂的平面布置、进行需求和生产能力的平衡、进行库存控制、安排生产进度、控制质量、进行劳动控制、对成本进行控制和改进以及负责组织生产系统的维护和可靠性鉴定。

　　具体的工作范围主要涉及物流、设备及生产这三个方面。对于定单管理，前期，要准备所有的物资，这与物流、工艺、生产计划、过程控制都相互关联。在生产过程中，主要是安排生产、控制生产质量，调整生产流程次序等。有时还要根据客户的不同需求，对供应商进行一些调整。后期，要满足交货期、送货质量等。此外，还要维持一个比较合理的原材料和成品的库存，既能够满足生产的需求又不会占用太多的资金；保证生产设备始终处于良好状态，能够为生产提供源源不断的动力；保持一个既安全又整洁的良好工作环境，以缓解职工工作疲劳的，同时也能保证产品质量的稳定。生产的效率、产品的质量和成本的控制。其中成本控制占整个工作比重很大，这是因为生产系统的成本占到全公司成本的80%左右，成本控制得好会带来丰厚的回报。当然这三方面的前提就是安全，另外以良好的工作环境和作业习惯来辅助前四项。

　　谈及“大批订单蜂拥而至，而大多交货期又都十分接近的情况下，紫江的成本控制排兵布阵法”时，陈漫里认为，软包装这个行业的淡旺季非常明显，往往在旺季节出现来不及交货的情况，很多订单不得不忍痛割爱。其实，设备的设计生产能力完全能满足目前客户群的需求，只是没能将其发挥到一个合理的水平，目前所要做的工作就是把应有的能力发挥出来。随着公司业务的不断扩大，设备效能发挥越来越接近极限，在原有的生产能力下为了保质保量按时交货，公司也作了许多准备工作。

　　首先，利用淡季解决“瓶颈”问题。公司的复合等后道工序能力非常强，而 “瓶颈”主要是在印刷方面。为此，公司在印刷方面作了一些调整，重点放在技术改造方面，攻克了一些限制产量的技术难关。另外，针对一些印刷难度较高的产品，对原料、工艺、设备等进行了改造，最终取得了很好的收效。其次，做了适当的库存准备。对印刷而言每一次上下机，所耗费的时间非常多。更换产品的频率越多，耗费的时间就越多，浪费的材料也越大。在目前的市场竞争中，小批量多品种是大部分公司产品销售的特点，这无疑对印刷效率是种考验。通过仔细的分析核算，增加某些适当产品的印量，做库存准备，既节约了印刷的时间、保证了产品的交货期，也使产品的质量保持稳定。

　　当然这操作还是有很大的风险，所以紫江对库存产品的“量” 的控制非常谨慎。最后合理安排订单的流转。在生产过程中发现订单的流程还是存在一些问题，往往后道工序需要的半成品前道工序没有生产，或者前道工序已经完成的产品，后道工序还未准备好。针对这种情况，公司调整了生产计划的安排，由生产管理部门统一安排，这样一来使得信息流顺畅，所做的正是所需的，提高了生产效率。

　　采访中，陈漫里表示，每位员工都会赞成成本控制观念，但是我们还是需要有一定的力度来推动它，那就是政策。除此之外就是需要拉动力，让员工能自觉自愿地去做。拿辅料来说，回收工作是与绩效挂钩的，利用经济奖励的方法来推动执行，这部分奖励金作为车间基金，可用于逢年过节车间搞活动等，这样既可以调动车间的积极性、增强凝聚力而又不增加公司成本。

　　“我觉得成本控制应该从各方面入手，从细微之处做起，养成良好的习惯后，员工也会积极的提出好的建议，这就有利于我们进一步加强成本控制。” 陈漫里说。

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紫江集约化策略

　　包装行业是一个服务性行业，其产品总体来说就是向客户提供的一种服务，且这种服务涉及面十分广泛。鉴于目前竞争的激烈态势，想要在其中赢得一席之地，就必须有无可比拟的成本优势、与众不同的产品及快速准确的市场反应，紫江的包装集约化正是由此应运而生。

　　紫江的客户，如百事可乐、可口可乐等都是世界知名的大客户，在中国的许多地方都设有生产厂区，如果能在这些厂区周围设立紫江自己的包装加工厂，不但能有效降低运输成本，也能及时有效提供客户所需的服务，是一举双赢的方案。验证了可行性后，紫江先后在全国六、七个地方建立了相关的包装生产基地，展开辐射性包装服务——只需要将制作好的瓶坯运抵各定点企业，就可以在当地进行拉伸，吹瓶，贴签等一系列后续包装，完善客户配套服务的同时，也降低了运营成本，提高生产效率。

　　现在，紫江与客户的商业谈判中，只需要讨论一个完整饮料包装价格，而无需对其各环节进行讨论。紫江为他们提供的一揽子服务计划，最大程度的方便了客户，也在集约化的过程中，把自己的成本压缩到最小化，寻找到利润空间。至此，市场壁垒已经形成，其他包装供应商想要参与竞争，只有拿出比紫江更具优势的成本、更好的集成化服务、更快的市场反应。

　　紫江的这种市场策略，延伸了包装产业链，将其拉的很长，甚至是成品的物流。对那些以销售见长的大客户而言，紫江代替他们把繁琐的事都做好了，使他们能有更多的精力投入市场开发。而对紫江，构筑不可逾越的市场壁垒，对加强市场控制力，降低生产成本都是十分有益的。

　　“软包业目前激烈竞争已是不言而喻。原油涨价导致的原材料涨价十分频繁。而客户这边，商品的零售价并没有上涨，所以软包企业两头受挤，利润相比十年前下降了3～4倍，发展变得步履艰难。”陈漫里总监分析道。

　　以市场准入为例，一家发展比较成熟的包装供应商想要加入与紫江的竞争，提出想做客户的标签。客户必然会要求这家企业是否也能提供其他诸如瓶坯、瓶盖的服务，再与紫江的价格做对比后决定。如果该企业接受建议，引入成套的软硬件设施再投入生产，本身的成本耗费就已经很高。如果紫江此时提出降价10%,这家企业的竞争优势就荡然无存，生存空间几近消失。这种“打压”的市场行为，为紫江与同业的竞争，构筑起坚强的“壁垒”，也为紫江参与竞争，提供了强有力的支持。

信息来源：软包装