作为中国印刷行业的“国家队”，中国印刷总公司与其他许多国有企业一样正经历着其发展历程中一次深刻的变革：打破旧有体制的束缚，向现代企业制度迈进。
　　2002年8月16日，由中国印刷总公司相对控股的大型中外合资企业北京华联印刷有限公司隆重开业；8月22日，中国印刷总公司北京新华印刷厂与海德堡签订了引进第二条M600商业轮转印刷线的协议。短短7天时间内，接连发生的两件行业大事，将中国印刷总公司推到了业内人士关注的目光下，也表明以创建两大标志性企业为重要目标的中国印刷总公司的改革探索正在加速进行。
　　为此，记者特地采访了中国印刷总公司董事长张双儒，希望能为众多同样在寻找改革出路的国有企业提供可资借鉴的经验。

归并重组

　　中国印刷总公司实质性的改革探索始于1994年。当时，随着市场经济观念的逐步兴起、外资企业的抢滩和民营企业的兴起，曾有过辉煌历史的中国印刷总公司（当时尚为“中国印刷公司”）内各企业也感到了体制陈旧、管理落后、市场竞争力不足带来的巨大压力。
　　困而思变。在当时新闻出版署（现为新闻出版总署）有关领导的支持下，中国印刷公司制订了以“归并重组”为特色的改革计划。1994年7月6日，新闻出版署在中国印刷公司现场召开署长办公会议，会议决定：一、确定中国印刷公司为署系统企业改革试点单位，探索建立现代企业制度在理论与实践上应解决的问题，通过实践创造署系统企业改革的新鲜经验。二、原则同意中国印刷公司提出的“一项改革，两大举措”的企业改革设想，即进行产权关系改革，实行企业归并重组。按照最初的方案，中国印刷公司的成员企业北京新华印刷厂和北京第二新华印刷厂将通过归并重组，实现资源的优化配置。张双儒说，新华厂和新华二厂的主业比较相似，都是以文字为主的书刊印刷厂，将两家企业归并，可以实现双方设备的优化配置。虽然，后来由于种种原因，两家企业的归并没有成功，但中国印刷公司归并重组的改革思路却已成形。
　　在此后的时间里，中国印刷公司的改革探索始终没有停止。首先在干部和职工中进行改革的学习宣传和形势教育，并做了大量的调研论证和具体准备工作，拟定了《中国印刷公司实行归并重组改革的实施方案》，制定了几十项配套规章制度。1998年1月，新闻出版署下发了《关于同意中国印刷公司实行归并重组改革的实施方案的批复》，并得到国家工商局、财政部、国管局、国税局等部门的大力支持。1998年3月，中国印刷总公司正式挂牌，这标志着中国印刷公司的归并重组初步完成。在归并后的中国印刷总公司里，新华厂、新华二厂、彩印厂、器材厂等企业不再具有独立法人资格，以分公司的形式，在总公司的直接组织领导下，形成统一的生产经营整体。其他企业则以子公司的形式存在，保持相对独立性。
　　归并后的中国印刷总公司不仅在规模上迈上了一个新的台阶，形成了拳头，而且在现代企业制度建设上也开始起步。张双儒说，随着中国印刷总公司的成立，新闻出版署党组即决定按照现代企业制度的要求建立董事会，实行董事会领导下的总经理负责制。
　　中国印刷总公司成立后，形成了人财物产供销一体化的经营实体，建立了“以资产为纽带，以市场为导向，以效益为中心”的经营管理体制，实现了规模经营，首先将企业做大。为了将企业做强，在当时公司董事长兼总经理武文祥的倡导下，理清了公司的长远发展思路，提出了以新华厂和新华彩印厂为主建设两个行业内标志性企业，同时面向国内国外两个市场，内外结合的发展方针。张双儒解释说，之所以要建标志性企业，主要是出于振兴民族印刷工业的考虑，身为印刷行业的“国家队”，这是理应承担的责任。按照当时的考虑，所谓的标志性企业，主要应该达到“设备现代化、市场国际化、管理科学化”3条标准。
　　在中国印刷总公司以后的改革探索中，两个标志性企业的建设成为公司发展的重要议题。它不仅在总公司的“十五”发展计划中占据了重要地位，而且一度成为公司日常工作的重心。高福成总经理下了大力气来落实总公司关于新华厂的改革和技术改造计划。不过，当中国印刷总公司的两家标志性企业逐渐成形的时候，业内人士却惊奇地发现，两家企业的建设选择了完全不同的两条道路。

新华厂：稳步前行

　　新华厂是中国印刷总公司重点建设的两家标志性企业之一。这家具有50多年历史的大型国有企业一度在亚洲书刊印刷领域地位显赫，彩印能力在国内首屈一指。1984年，遵照当时文化部领导的意见，按专业分工进行分厂后，新华厂成为一家以文字书刊为主的印刷企业。
　　在中国印刷总公司建设标志性企业的规划中，新华厂被定位为以精装书和精装本册为主体业务，同时发展彩印高档印刷、商业广告、包装装潢印刷品和安全印务的门类齐全的大型现代化印刷企业。为了达到这个目标，中国印刷总公司按照“设备现代化、市场国际化、管理科学化”的要求制订了新华厂的结构调整和技术改造计划。
　　根据计划，新华厂将保持8台黑白文字胶轮印刷机、8台单色BB机，年生产能力50万令；通过引进2条商业轮转印刷线及部分其他多色印刷设备，提高公司承接高档彩色印刷的能力，使之达到年产150万～200万色令生产能力；完善企业的印后加工设备；同时集中总公司系统内的部分制版设备，加强新华厂的制版力量。
　　随着4月28日新华厂彩印中心的正式投产和8月22日引进第二条M600商业轮转印刷线协议的签订，新华厂投资额高达六七千万元的技改计划接近尾声。为使技改效果最大地体现为经济效益，中国印刷总公司在新华厂进行了许多配套改革，新成立了彩印中心，并按照市场化的要求，在彩印中心进行了管理体制和用工制度创新的尝试。在用工上，全部采用招聘制，严格实行按岗定员；在分配上，适当拉开收入差距，调动员工积极性。彩印中心的建立将对整个新华厂的生产和销售产生巨大的带动作用。以平装车间为例，由于需求不足，近几年一直处于亏损状态，随着彩印中心的建立和一些配套的体制改革，平装车间形势看好。
　　在管理的科学化方面，以实行ISO9000质量认证管理体系和实现企业信息化作为主要标志。在新闻出版总署的有力支持下，总公司的印刷企业管理信息系统工程确定新华厂为试点单位，试点内容包括总公司的局域网、办公自动化和生产管理系统8个模块的开发。作为试点的新华厂收益更大，通过从厂部到各职能部门、乃至各机台的试点，新华厂干部职工对信息化的认识和接受程度大大增强。信息化的二期工程即将上马，目前，新华厂正在进行的工作是规范生产环节，加强企业数据化建设。这项工作的重要性在于，它既是企业信息化的基础，也恰好迎合了进行ISO9000认证的需要。
　　在抓紧进行技术改造和强化管理的规范化、科学性的同时，新华厂下一步的工作重点之一是加大开发国际市场的力度。张双儒说，实际上，在刚刚进行归并重组之初，公司便有通过形成规模效益、拓展海外市场的想法。这几年，新华厂在外加工方面也取得了一定成绩，每年的外加工销售额约在100万美元以上，占企业当时总业务量的20%左右。在进行了技术改造和管理提升之后，新华厂在拓展海外市场时将会更具备必要的加工能力。
　　张双儒总结说，新华厂改革的特色在于稳步推进，即在现有政策的许可范围内，考虑到职工的改革承受能力和企业的实际情况，稳扎稳打，步步推进。

彩印厂：凤凰涅槃

　　在另外一个标志性企业—新华彩印厂的建设中，中国印刷总公司采取了与新华厂改革截然不同的模式。概括起来说，其特点是改革动作比较大，按照有关人士的说法，先把彩印厂原有体制打碎，然后再让其重生，颇有点凤凰涅的味道。
　　按照中国印刷总公司的原定计划，以新华彩印厂为主体建设的标志性企业将以精品画册、彩色期刊、商业活件和包装印刷为主要业务。在中国印刷总公司的“十五”规划里，明确写明了第二家标志性企业将通过合资的方式进行建设，张双儒说，实际上公司也考虑过，通过自身的力量建设彩印厂这个标志性企业。即通过地产置换，盘活彩印厂的存量资产，用置换收入在郊区进行企业重建。但通过核算，最终能用于新彩印厂建设的资金只有1亿元，这样规模的投入根本不足以建设一个具备国际竞争力的现代化印刷企业。再者，如果体制不转换，既使搬出去也不会新生。对彩印厂的改革，总公司采取了多种试验，如派总公司副总兼任厂长，在总公司招聘厂长等。虽然进行了程度不同的改革，尤其是招聘厂长后，精减科室，分流富余人员，拉开收入差距等，做了多项尝试，但对历史沉积深厚的老厂来说，这些改革都触动不到深层次的问题，为寻求企业生存和发展，彩印厂进行了主动、大胆的改革探索。
　　中国印刷总公司最终通过与中华商务联合印刷（香港）有限公司和中华商务联合印刷（广东）有限公司的合资，建成了总公司的第二家标志性企业—北京华联印刷有限公司。中国印刷总公司用彩印厂地产置换的部分收入入股华联，取得新企业的相对控股权，实现了强强联合，不仅引进了资金，还引进了先进管理，转换了机制。
　　张双儒说，华联印刷之所以引人关注，很重要的一点是因为它在某种程度上触及了国有企业改革探索中的一个焦点问题—通过引进外资改造国有书刊印刷企业的路能不能走得通？
　　在合资组建华联印刷的过程中，中国印刷总公司抓住了北京申奥成功后企业外迁的契机，得到新闻出版总署领导和主管部门的支持，并争取到北京市给予的外迁优惠政策，对彩印厂进行了大规模改造，并在国有企业改革上进行了大胆探索。正如业内人士所指出的那样，改革力度之大足以称得上是“打碎”。
　　合资过程中利用企业外迁的地产置换是中国印刷总公司改造彩印厂的一项重大举措。实施房地产开发也是中国印刷总公司“十五”发展计划的重要内容之一。通过房地产开发，中国印刷总公司不仅可以获得大量资金，支持公司的整体改造计划，而且还可通过企业的外迁重建，达到以房地产开发带动体制创新的目的。在彩印厂外迁的地产

来源：中国包装网    作者：

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